Tutkijat ja opettajat haluavat johtajakseen ihmisen, joka on akateemisesti ansioitunut, myötätuntoinen, innostava ja kaikin puolin mahtava. Mistä tällaisia johtajia löytyy?
Johtamistyö eri muodoissaan tulee uran varrella vastaan monelle yliopistolaiselle. Jo ensimmäisestä omasta tutkimushankkeesta ja tutkimusryhmän johtamisesta seuraa hallinnollisia vastuita, joihin tutkija joutuu usein kylmiltään. Professoreista suurin osa työskentelee erilaisissa esihenkilötehtävissä. Yliopiston rehtoriksi tai dekaaniksi hakeutuminen vaatii jo omaa paloa ja pyrkimystä, mutta etenkin lähijohtajan tehtävä voi tulla kohdalle suunnittelematta, kun omat tavoitteet ovat liittyneet ennen kaikkea tutkimusuraan.
Johtaminen ei ole itsestään selvä taito, eikä akateemisesti ansioitunut tieteentekijä automaattisesti ole hyvä hallinnollinen puurtaja tai ihmisten johtaja. Johtamistehtäviin voi kuitenkin saada koulutusta ja tukea, nykyään entistä paremmin. Hyvä johtaminen säteilee ihmisten työhyvinvointiin, akateemisiin meriitteihin ja yliopiston talouteen.
Johtajiin ja esihenkilöihin kohdistuu yliopistomaailmassa erilaisia odotuksia, jotka vaativat taipumaan moneen suuntaan. Määrittelimme asiantuntijoiden kanssa viisi keskeistä vaatimusta, jotka johtajan täytyy pärjätäkseen täyttää.
1. Johtaja rakentaa ihmisten uria
Tutkija Kirsi Cheas toi esiin akateemisen johtamisen puutteita Helsingin Sanomien mielipidekirjoituksessa elokuussa. Hän kuvasi valtasuhteiden ongelmia ja epäkohdista hiljentämistä tilanteessa, jossa nuoret tutkijat ovat ohjaajistaan ja esihenkilöistään erittäin riippuvaisia. Nuori tutkija tarvitsee esimerkiksi rahoitushakemuksiin ohjaajan lausunnon ja hakemusta puoltavan laitoksen johtajan sitoumuksen. Hyvä johtaja ei vain ohjaa arkista työntekoa, vaan hän on rakentamassa ihmisten uria.
Helsingin yliopiston laskennallisen avaruusfysiikan professori Minna Palmroth etsii ratkaisuja avaruusromun siivoamiseen kiertoradoilta ja johtaa parinkymmenen tutkijan tiimiä Kestävän avaruustieteen ja -tekniikan huippuyksikössä. Palmroth toteaa, että akateemisessa työssä ansioluettelo ratkaisee urakehityksen, ja siksi johtajan täytyy edesauttaa ihmisten ansioluetteloiden karttumista.
— Toisten urien rakentaminen saattaa tuntua pahaltakin, koska loogisena seurauksena pitää kestää tilannetta, jossa oma auktoriteetti muuttuu. Johtajan pitää sallia toisen loistaa työssään ja sallia se, että toisen urakehitys nousee suhteessa hänen omaansa, Palmroth kuvaa.
Parhaimmillaan johtaminen on Palmrothin mukaan sitä, että hän ohjaa tutkijoita sopivan haastaviin projekteihin, antaa vapaat kädet ja ”jää odottelemaan Nature-julkaisuja”, mutta jos työ ei suju, tarvitaan myös vahvempaa managerointia ja tiimin apua.
Palmrothilla on yliopiston johtamisesta sekä hyvää että huonoa sanottavaa. Ongelmia aiheuttaa riittävän perusrahoituksen puute, eivätkä akateemisen johtamisen ja hallinnon johtamisen tavoitteet aina kohtaa. Palmrothin mukaan johtamiseen kuitenkin kiinnitetään yliopistoissa huomiota. Hän itse on käynyt useita koulutuksia, esimerkiksi MBA-tutkintoon kuuluvan johtamiskoulutuksen.
— Täytyy sanoa, että johtamiskoulutusten paras puoli on se, että siellä tapaa muita johtajia. Johtajien koulutus voisi olla yksinkertaisimmillaan sitä, että kootaan johtajia yhteen keskustelemaan, ilman että tarvitsee olla konsulttia selostamassa, Palmroth sanoo.
2. Johtaja selviytyy ristipaineessa
Tutkimusrahoituksesta on tullut entistä kilpaillumpaa. Suoriutumista mitataan entistä enemmän määrällisin kriteerein. Vuoden 2010 yliopistouudistuksen on arvioitu heikentäneen kollegiaalista päätöksentekoa ja voimistaneen keskijohdon valtaa. Yliopistotyöhön kohdistuu siis paineita niin yhteiskunnasta kuin yliopiston sisältä.
Kaikki nämä muutokset korostuvat johtamistyössä, ja esimerkiksi lähijohtajan eri työroolien välillä saattaa esiintyä ristiriitoja.
Tutkijatohtori Taru Siekkinen työskentelee Jyväskylän yliopiston Koulutuksen tutkimuslaitoksessa ja on tutkinut akateemisen profession ja yliopiston välisiä jännitteitä.
— Akateemiset johtajat edustavat akateemista henkilöstöä mutta ovat myös tulosvastuussa ylemmälle taholle. Esimiesasemassa on puun ja kuoren välissä, kun esimerkiksi haluaa tukea henkilöstöä, mutta budjettiraamin vuoksi ei voi luvata sitä, mitä ei ole mahdollista pitää, Siekkinen sanoo.
Iso osa esihenkilöiden paineista liittyy yliopiston pätkätöihin ja työsuhteiden epävarmuuteen. Kun rekrytoinneista päättävä taho ei ole sama, joka päättää budjetista, vastuu painaa mutta vapaus on rajattua. Siekkinen on ollut kollegansa Taina Saarisen kanssa arvioimassa Jyväskylän yliopiston lähijohtajavalmennusta. Siekkisen mukaan on tärkeää, että akateemista johtajuutta tehdään näkyvämmäksi ja että siitä saisi enemmän tunnustusta.
— Johtajiksi pitää saada ihmisiä, jotka ovat oikeasti motivoituneita ja pyrkivät kehittymään omassa työssään.
Siekkisen mukaan on tärkeää miettiä myös sitä, mistä joukosta tulevaisuuden johtajat valikoituvat. Professoriliiton vuonna 2020 teettämässä selvityksessä kävi ilmi, että tenure track -vakinaistamispolusta on tullut professorien yleisin rekrytointitapa. Nykyhetken rekrytointitapa ei vaikuta pelkästään tutkijanuriin vaan myös siihen, ketkä yliopistoissa tulevaisuudessa johtavat.
— Uusissa tenure track -rekrytoinneissa on valittu selkeästi useammin miehiä ja kansainvälisiä hakijoita verrattuna perinteiseen rekrytointiin. Tämä nostaa kysymyksen, mitä merkitystä sillä on monimuotoisuuden kannalta. Tenure track -professuureista myös käydään kovaa kilpailua, ja jotta pystyy menestymään, pitää olla hyvin fokusoitunut tutkimukseen, Siekkinen sanoo.
3. Johtaja vaalii kollegiaalisuutta
Johtamistaidot mielletään yksilön ominaisuuksiksi. Henkilökohtaisten kykyjen ohella myös organisaation toiminta määrittää paljon sitä, miten siellä on mahdollista johtaa. Yliopistot ovat kokeneet isoja myllerryksiä viime vuosikymmenen aikana, ja niihin on tuotu sellaisia johtamisen ja hallinnon tapoja, jotka tuntuvat monille vierailta.
Koulutustutkimuksen professori Jussi Välimaa Koulutuksen tutkimuslaitoksesta on tutkinut niin sanottua manageriaalisen johtamisen aikaa. Yliopistoista viritetään tehokkaita ja vaikuttavia organisaatioita liike-elämästä lainatuin opein. Yliopistossa vaikuttavat kuitenkin ajallisina kerrostumina aiemmat toimintatavat ja eettiset periaatteet.
Vanhin tiedeyhteisön periaate on kollegiaalisuus, jossa asioista keskustellaan epämuodollisesti ja paras argumentti voittaa. Kollegiaalisuus ei ole nopein tapa tehdä päätöksiä, mutta kollegiaalisiin päätöksiin on helpompi sitoutua.
— Toimintatavan ongelmana on se, että sille ei ole yliopistolla toimistoa. On tavallista, että ihmiset eivät edes tunnista sitä. Julkaisujen vertaisarviointi ja professorin arviointi ovat ainoita asioita, joissa kollegiaalisuus on rakenteistunut tunnistetuksi toimintatavaksi, Välimaa sanoo.
Kollegiaalisuuden päälle on aikojen saatossa kehittynyt toinen malli: virkamiesetiikka, johon liittyy lakeja, asetuksia ja työaikoja. Hyvä virkamiestyö on sitä, että kaikki menee niin kuin on säädetty.
— Se on hyvä periaate henkilöstöhallinnossa ja koulutuspalveluissa, mutta luovempi akateeminen työ on usein virkamiestyön kanssa ristiriidassa. Akateeminen työ on yrittäjien ja taiteilijoiden työn risteymää, aika anarkistista puuhaa välillä ja hyvä niin. Luova toiminta on parhaimmillaan ennakoimatonta, Välimaa sanoo. Liike-elämästä tutun managerialismin ihanteena on puolestaan ”tehokkuus, tehokkuus ja tehokkuus”. Artikkelissaan Elämää siiloissa (Aikuiskasvatus, Vol 39 Nro 2, 2019). Välimaa kuvaa linjaorganisaatiota, jossa yliopiston hallinto on jaettu vertikaalisiin siiloihin ja jokainen on vastuussa omasta tehtävästään.
Tehokkuuden tavoittelu vastuita pilkkomalla johtaa kuitenkin tilanteeseen, jossa tiedonkulku heikkenee ja toiminta jähmettyy – ja tehokkuus kärsii. Taloushallintoa hoitavat eri henkilöt kuin rekrytointeja ja henkilöstöhallintoa, vaikka nämä ovat saman prosessin eri näkökulmia.
Johtajan työ vaatii selviytymistä näiden eri ajoista kumpuavien toimintamallien keskellä. Välimaan mukaan hyvä johtaja ja esihenkilö ymmärtää kollegiaalisuuden perinnettä, keskustelee ja kantaa vastuuta. Hänen mielestään yliopistoon tarvittaisiin selkeitä akateemisen johtamisen urapolkuja. Yksittäiset koulutukset eivät riitä.
— Akateemiseen maailmaan kuuluu jännitteisyys, ja johdon vastuulla on luoda tasa-arvoisia ja yhdenvertaisia toimintatapoja. Johtajina täytyy olla ihmisiä, jotka eivät luo jännitteitä yhteisön sisään vaan pyrkivät laimentamaan niitä, Välimaa sanoo
4. Johtajalla on aikaa ja motivaatiota
Monella tieteentekijällä on paloa johtajaksi, ja dekaanien, vararehtorien ja rehtorien paikat ovat kilpailtuja. Aina johtamistehtävät eivät kuitenkaan houkuttele. Monia asiantuntijoita huolestuttaa se, että hallinnollinen työ vie aikaa tutkimukselta. Tähän teemaan pureutui Jyväskylän yliopiston professorin Taru Feldtin johtama työryhmä vuonna 2019 päättyneessä Johtamisen pelko -hankkeessaan. Tutkimuksen laajaan kyselyyn osallistui muiden asiantuntijoiden ohella noin 550 professoria.
Johtamistehtävät kuuluvat professorien urakaareen, mutta professorit tunsivat muita ammattiryhmiä enemmän johtamiseen liittyviä huolenaiheita. Monet kertoivat päätyneensä johtotehtäviin, kuten laitoksen johtoon, tiedeorganisaation lainalaisuuksien vuoksi ja siksi, että työyhteisön luottamus velvoitti.
Yliopistonlehtori Elias Pekkola Tampereen yliopistosta on tutkinut pitkään akateemisia professioita. Hän johtaa hallintotieteiden yksikköä johtamisen ja talouden tiedekunnassa.
Pekkola sanoo, että johtaminen on vailla paikkaa hallinnon ja akateemisen työn välimaastossa. Akateemisten johtajien markkinat ovat Suomessa sen verran pienet, että päämäärätietoista johtajan uraa on vaikea toteuttaa. Toisaalta johtajaksi ryhtyvä ottaa riskin, että oma tutkimusura hiipuu.
— Me johtajat emme johda tutkimusta johtajan positiosta, vaan tutkimusryhmien vetäjät johtavat sitä. Johtajat hoitavat hallintoa ja pakollisia pahoja, näin karrikoidusti, Pekkola sanoo.
Pekkolan mukaan kuvaavaa on se, että johtaminen ei innosta edes johtamista tutkivia. Takavuosina Tampereen yliopiston silloisesta Johtamiskorkeakoulusta ei löytynyt yhtäkään sisäistä professorihakijaa tiedekunnan dekaaniksi.
— Hyvä akateeminen johtaja on henkilö, jolla on aikaa. Avoimuus, kuunteleminen ja kollegiaalisuus edellyttävät aikaa, mutta paradoksi on se, että näitä ei resursoida työaikaan. Johtamiseen käytetty lisäaika on tutkimuksesta pois, tai se tarkoittaa venymistä pidempiin työpäiviin, Pekkola sanoo.
Pekkolan mukaan johtamisesta olisi kuitenkin mahdollista tehdä vetovoimaista. Hän itse kannattaa duaalijohtamista, jossa tiedekuntia ja laitoksia johdettaisiin akateemisen ja hallinnollisen johtajan tiiviinä työparina, joilla kummallakin olisi selkeät vastuunsa.
— Tähän sisältyy se idea, että akateeminen johtaja voisi tehdä edelleen tieteellistä työtä.
5. Johtaja ennakoi väärinymmärryksiä
”Onko todistettu, että suuri laitos toimii paremmin?” ”Miksi aina pitää tehdä uudistuksia pelkästään uudistuksen vuoksi?” ”Taas hallinto jyrää, eikä meiltä ole kysytty mitään.”
Venäjän kielen emeritusprofessori Arto Mustajoki on johtanut monessa roolissa. Hän on työskennellyt laitosjohtajana, humanistisen tiedekunnan dekaanina ja vararehtorina Helsingin yliopistossa sekä Suomen Akatemian hallituksen puheenjohtajana. Hän on työurallaan vienyt läpi muun muassa ison laitosten yhdistämisen, joka kirvoitti yllä olevia kommentteja.
Mustajoen mukaan johtajan isoimpia haasteita on se, miten hän asemoi itsensä yhteisössä. Kokeeko henkilöstö johtajan kuuluvan ”meihin” vai ”niihin”?
— Jokainen ryhmä haluaa, että johtaja puolustaisi meitä ja puhuisi meidän kieltämme. Johtaja on kuitenkin kosketuspinnassa seuraavaan hallinnon tasoon, oppii sen kieltä ja ymmärtää sen tapaa toimia. Johtaja joutuu olemaan tulkki välissä, Mustajoki sanoo.
Johtajan on ensin sisäistettävä, mitä ollaan tekemässä ja miksi se on tarpeen. Ylempään johtoon tai yliopiston uuteen käytäntöön vetoaminen ei synnytä luottamusta.
Mustajoki on viime aikoina pohtinut erityisesti kommunikaation sudenkuoppia ja käsittelee näitä kirjassaan Väärinymmärryksiä (Gaudeamus 2020). Mustajoen mukaan väärinymmärrykset piinaavat yliopistossa kuten muissakin organisaatioissa. Usein takana on se, että samat käsitteet merkitsevät eri asioita eri ihmisille. Kun jokin käsite saa tunteet pintaan, asiaa on vaikeampi ottaa vastaan.
Yksi vaara piilee hallintojargonissa. Visio ja strategia voivat innostaa yliopiston johtoporrasta, kun taas tutkijoita ja opettajia ne saattavat ärsyttää.
— Ne herättävät monissa jos eivät ihan aggressiota niin ainakin kokemuksen siitä, että ne ovat jotain turhaa, mikä on tuotu yliopistolle ulkoapäin, Mustajoki sanoo.
Yliopiston sisällä voi myös olla erilaisia kulttuureita siinä, miten henkilöstö suhtautuu ylhäältäpäin tuleviin ideoihin. Mustajoen oman kokemuksen mukaan etenkin humanisteilla ja yhteiskuntatieteilijöillä on tapana haastaa ja vaatia perusteluja. Hyvän johtajan pitää käyttää paljon aikaa kommunikointiin ja kuulla tarkkaan, mitkä asiat hiertävät.
— Itse olen miettinyt, että käyttäisin johtajana vielä enemmän aikaa epävirallisiin keskusteluihin. Jälkikäteen ajateltuna joidenkin asioiden läpivieminen olisi ollut yksinkertaisempaa, jos olisin viitsinyt ja jaksanut harrastaa enemmän kanssakäymistä eri kollegoiden kanssa.
Teksti Terhi Hautamäki
Kuvitus Niina Behm