Tampereen yliopiston tieteentekijät kiittävät mahdollisuudesta kommentoida Tampereen yliopiston strategian päivitystyötä, joka on tärkeää yhteisön ja yliopiston yhteen saattamista yhteisten tavoitteiden äärelle.
Katsoaksemme tärkeintä strategiatyössä on kuroa kiinni strategian ylätason tavoitteita ja käytännön elettyä arkea Tampereen yliopistossa. Kriittinen organisaatiotutkimus nostaa esiin, että siinä vaiheessa, kun strategia ei ole enää elettyä arkea, vaan siitä irrallinen dokumentti, strategiaan ei enää organisaatiossa kiinnitytä (ks. Alvesson 2014). Tällöin strategian ohjausvoima yhteisöön on kadonnut, mutta siihen yhä viitataan ikään kuin sillä olisi merkittävää vaikutusta. Kun organisaation ääneen – tässä strategian muodossa – ei enää uskota, alkaa syntyä monenlaisia organisaatiolle haitallisia lumekerroksia sen suhteen, miten organisaatio on ohjattavissa, miten sen tuottavuutta parannetaan, ja miten sen henkilöstö voi (Alvesson & Spicer 2016).
Tähän voidaan hakea käytännön esimerkkejä nykyisestä strategiasta, joka korostaa henkilöstön voimaantumista ja hyvinvointia (esim. sivu 14). Strategiassa jopa lukee, että vuosi 2020 oli Tampereen yliopiston työhyvinvoinnin teemavuosi. Koronakeväänä 2020 Tampereen yliopisto päätti ottaa käyttöön keskeneräisen Sisu-työkalun, jonka merkityksestä henkilöstön hyvinvoinnille ja jonka tuottamasta ylityöstä riidellään yhä (https://tieteentekijat.fi/tampereen-yliopiston-paaluotot/). Niin ikään ongelmat näkyvät jatkuvasti yliopiston ulkopuolelle (https://www.aamulehti.fi/uutiset/art-2000009025509.html). Tämä etenkin vanhan strategian kohdassa 4 synergiaeduista (sivu 13) pistää silmään.
Alkuvuonna 2021 saatiin muutoksia yliopiston johtosääntöön, joista suurimman osan yliopiston johto torppasi (https://tieteentekijat.fi/johtosaantoon-hyvia-muutoksia-1-1-2021-edelleen-paljon-korjattavaa-yliopistodemokratian-taysimittaiseksi-toteutumiseksi/), osoittaen, että keskusjohtoisesta vallasta kiinni pitäminen on tärkeämpää kuin se, että ihminen ratkaisee yhdessä ja osaamistamme kunnioittaen.
Samaan kategoriaan voidaan asettaa kesällä 2021 alkanut kampuskehityssuunnitelma, joka nimestään huolimatta käytännössä ja ilmiselvästi heikentää entisestään yliopistolaisten työoloja (ks. https://tieteentekijat.fi/tatte-peraankuuluttaa-lapinakyvaa-keskustelua-tieteentekijoiden-tyoskentelytiloja-mahdollisesti-koskevista-muutoksista/). Yliopistolaisia on kuultu, mutta katsoaksemme suunnitelmat ovat mahdottomia suorittaa nykyisessä mittakaavassaan työskentelyoloja heikentämättä ja yliopistoyhteisöä etäännyttämättä.
Tämän jälkeen syksyllä 2021 Tampereen yliopisto aloitti tukihenkilöstön YT-neuvottelut (https://tieteentekijat.fi/tampereen-yliopiston-toimet-ja-perustelut-yt-neuvottelujen-aloittamisessa-kohtuuttomia/), jotka päättyivät erimielisinä (https://tieteentekijat.fi/tampereen-yt-neuvotteluiden-paattymineen-erimielisena-on-pettymys/). Neuvottelujen seuraukset niin ikään tiedetään: lisää pahoinvointia, hitaat tai toimimattomat prosessit ja jälleen yliopiston heikentyminen potentiaalisena työnantajana, suoraan ristiriidassa strategian tavoitteiden mutta myös mielestämme yliopistojen arvojen kanssa. Leikkaamalla ei rakenneta parempia järjestelmiä.
Ongelmat ovat olleet niin perustavanlaajuisia, että puoli vuotta myöhemminkin uutta lukuvuotta aloittaessa tukihenkilöstön resurssit etenkin HR-puolella ovat olleet riittämättömiä tarpeisiin nähden. Vaihtuvuus näin hankalissa tehtävissä on suurta, vaikka toisaalta yliopistoon tuleville uusille tutkijoille tukihenkilöstö on usein ensimmäinen kontakti uudessa työympäristössä: tämä interaktio antaa tärkeän ensivaikutelman. Yt-neuvottelujen toteutuksen ja jälkihoidon suhteen yliopiston toiminta on katsoaksemme ollut paitsi arvojen vastaista, mutta tuottaa myös strategian vastaista imagohaittaa Tampereen yliopistolle. Jos näin keskeisiä ongelmia ei tunnisteta ja korjata paremmin, strategian päivitys itsessään on melko mitäänsanomaton harjoitus käytännön työn kannalta.
Ylemmän tason tutkimukselliset painotukset strategiassa ovat suhteellisen ongelmattomia; nehän kertovat selkeästi yliopiston painotuksista monelle tärkeälle sidosryhmälle. Sen sijaan strategiaa tukevat toimenpiteet yliopiston sisällä ovat harmillisesti jääneet näkymättömäksi, toteutumatta, tai on toimittu suoraan niiden vastaisesti. Yliopiston uskottavuuden kannalta hyvänä työnantajana, tähän soisimme suhtauduttavan vakavasti.
Emme kuitenkaan osoita vain ongelmia, vaan tarjoamme ratkaisuja. Tatte on aiemmin ajanut apurahatutkijoiden asemaa, ja sittemmin tehnyt tutkimuksen kansainvälisen henkilöstön kokemuksista työskentelystä Suomessa ja Tampereen yliopistossa (https://tieteentekijat.fi/international-survey-report-and-recommendations-workshop/). Toivoisimme, että strategiatyössä näitä resursseja käytettäisiin aktiivisesti, avoimesti ja näkyvästi osana kehitystyötä. Tieteentekijöiden liitto on tehnyt niin ikään suosituksia yliopistodemokratian tukemiseksi (https://tieteentekijat.fi/tieteentekijoiden-yliopistodemokratiaa-tukevat-suositukset/).
Edelleen Tampereen yliopiston tieteentekijät ovat ottaneet kantaa yliopiston tenure track malliin siitä näkökulmasta, että yliopiston urapolku ei vieläkään vaikuta vakinaistamispolulta (https://tieteentekijat.fi/tampereen-yliopiston-tieteentekijoiden-lausunto-tampereen-yliopiston-uuteen-tenure-track-malliin/) vaan määräaikaisuuksien ketjuttamiselta. Määräaikaisuudet heikentävät henkilöstön halua sitoutua pitkäjänteiseen strategiaan, koska heidän urakehityksensä yliopistossa ei ole selkeä tai ennustettava.
Edellä mainitut työhyvinvointia romuttaneet tapaukset ovat olleet voimakkaasti ylhäältä johdettuja, mikä kuvastaa niiden ongelmallisuutta. Kampuskehityksessä on siirrytty osallistavampiin avauksiin; mutta näiden vaikuttavuutta ei voida vielä arvioida.
Tampereen yliopiston tieteentekijät ehdottavatkin, että ongelmalliseksi kehittyneen toimintakulttuurin korjaaminen otettaisiin painopisteeksi strategiatasolla päivitystyössä. Kipukohtia voitaisiin nostaa esiin strategisina kehityskohteina tuleville vuosille, ja tältä osin strategian toteutumiselle tulee myös organisaatioon jalkauttava merkitys.
Vahva yliopistodemokratia ja aidosti huomioitu ja resursoitu henkilöstön hyvinvointi olisivat ensisijaisen tärkeitä kehityssuuntia Tampereen yliopistossa, kun huomioimme esimerkiksi yhä jatkuvat surkeat tulokset työhyvinvointikyselyissä. Yliopistossamme on käytännön tason ongelmia, joista pisimmät ovat jatkuneet keväästä 2020 (Sisu), joiden päälle on kasaantunut uusia ongelmia (yt-neuvottelut, tilanvähennykset). Vaikka nämä eivät ole strategian kysymyksiä sinänsä, nämä ongelmat on tärkeää huomioida strategiankin tasolla, koska hyvin hoidettuna niistä voisi tulla Tampereen yliopistolle kilpailuetua huippututkijoista kansallisesti ja kansainvälisesti. Korostamme, että strategian sisältämien tavoitteiden toteutuksen tulee sisältää käytännön materiaalisia toimia, joiden kautta strategia välittyy organisaation elettyyn kokemukseen.
Lyhyesti siis esitettyihin kysymyksiin:
- Ylätasolla yliopisto on rakentanut brändiään ja profiiliaan strategian mukaisesti. Strategiaa vahvistavat toimenpiteet eivät sen sijaan ole toteutuneet, vaan ovat osin yliopiston operatiivisten päätösten vuoksi kääntyneet itseään vastaan (esim. tukihenkilöstön yt-neuvottelut ja tilansäästö- anteeksi, kampuskehityssuunnitelma). Nämä ovat suoraan heikentäneet yliopistoa paitsi brändinä myös työnantajana.
- Strategian ei tarvitse saavuttaa mitään ulkoisia muutostrendejä, vaan sen pitäisi sisäisesti elää itseään todeksi – välittyä henkilöstön ja opiskelijoiden elettyyn todellisuuteen – positiivisesti.
- Profilointi on onnistunut ja yliopiston brändi tässä suhteessa on vahva.
- Strategian jalkauttaminen uskottavasti, sitä tukevat toimenpiteet pitäisi kytkeä yliopistolaisten hyvinvoinnin tukemiseen.
Kommenttimme voivat olla teräviä, mutta ne osoittavat uskomme Tampereen yliopistoon ja sen tulevaisuuteen. Me voimme toimia paremmin, ja on tärkeää, että tämä heijastuu myös strategian tasolla.
Viitteet:
Alvesson, M. 2014. The triumph of emptiness: Consumption, higher education & work organization. Oxford University Press.
Alvesson, Mats & Spicer André. 2016. The Stupidity Paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. London: Profile Books.
Tampereen yliopiston tieteentekijät ry.